viernes, 30 de octubre de 2015

JUAN MATEO. ENTREVISTA.


Juan Mateo: un referente en la formación empresarial
Escrito por Francisco Alcaide Hernández
Juan Mateo es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (UCM-CEU), Master en Gestión Financiera por la EEM. Además, es Diplomado por The Wharton School (Universidad de Philadelphia) “Advanced Banking Program for Overseas Bankers”.
Ha ocupado puestos directivos en empresas consultoras de primer nivel desde 1978 (Arthur Andersen, Coopers & Lybrand, Ernst & Young) y tiene más de 24 años de experiencia en el terreno de la consultoría de formación y ventas a nivel mundial. Fue Fundador y Consejero Delegado de Makeateam, S.L.

En la actualidad, es Presidente de Training Lab, una firma de formación en la que se combinan conocimientos y experiencias de forma imaginativa e inédita con recursos extraídos de las Artes y las Ciencias.
También es Director General de la Golf University y ha sido organizador y ponente de diversos cursos para ejecutivos españoles sobre Gestión Empresarial en London Business School, Wharton School, Columbia University, Disney University y en el Real Colegio Complutense de Harvard.
Es co-autor junto con Jorge Valdano del libro “Liderazgo” (El País Aguilar, 1999). Director y co-autor del libro de cuentos cortos “Relatos del Deporte” (Editorial Conocimiento, 2001). En 2003 publicó junto a Juan Manuel Lillo la obra “Liderar en tiempos difíciles” (McGraw-Hill, 2003). En 2006 publicó “Cuentos que mi jefe nunca me contó”(Editorial LID) y acaba de publicar, junto a Josemi Valle, el libro “El trabajo dignifica… y cien mentiras más” (Editorial LID)

Ha escrito asimismo numerosos artículos sobre management en publicaciones nacionales e internacionales, siendo co-autor de varios de ellos junto a Kenneth Blanchard.
Es ponente habitual en foros de gestión y recursos humanos y forma parte del plantel de speakers de HSM Talents junto a Santiago Álvarez de Mon, Álex Rovira, Mario Alonso Puig o Fernando Trías de Bes, entre otros.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?
JUAN MATEO: Retos hay muchos, por fortuna, porque el día que no tengamos retos estaremos perdidos. Creo que el gran reto de las organizaciones está en reinventarse a partir de un nuevo concepto de lo que es el capitalismo. En la película “El gato pardo” se dice una frase que refleja esta idea: “que todo cambie para que nada cambie”. Tenemos que cambiar muchas cosas para que el concepto de beneficio se siga manteniendo, pero los valores y la situación social son tan diferentes que es necesaria una nueva manera de estructurar y gestionar las organizaciones. El reto está en inventar nuevas pasiones y recuperar viejas costumbres. Ésa es la gran mezcla. En los últimos tiempos hemos perdido valores tan importantes como el esfuerzo, la disciplina, el sacrificio... Nos han transmitido durante unos años que eso no era lo que estaba de moda y había que hablar más de imaginación, de libertad, etc. y, por supuesto que eso es fundamental, pero si no recuperamos la esencia del esfuerzo, el sacrificio y la disciplina, lo vamos a pasar mal. El desafío para las empresas está en ser capaces de mantener el concepto de beneficio, porque eso da productividad, genera innovación y nos da competitividad, pero siendo capaces de estructurarse internamente de manera que la sociedad en la que están involucradas las acepten como tal. Las empresas hoy día no son capaces de vender sus productos si no tienen en cuenta determinadas demandas sociales, algo que no ocurría antes.

F. A.: En “Liderar en tiempos difíciles” (Mc Graw-Hill, 2003) escriben: “Nos encontramos con que los jóvenes de hoy tienen dos incapacidades. La incapacidad para mantener el esfuerzo y la incapacidad para aplazar la recompensa. No hay voluntad para esperar a que el premio llegue a largo plazo. Todo es muy  inmediato. Vivimos tiempos en los que no se admite que la recompensa esté empadronada en el futuro, sino que se exige que lo esté en el presente continuo. Esperar es un verbo que ha sido arrojado por los desgalgaderos del olvido. Vivimos promiscuamente con lo súbito. Así es harto espinoso lograr nada que pueda echar raíces.  Sin la participación del tiempo y el esfuerzo no se pueden coronar cimas muy altas”. ¿Cuáles son los motivos explicativos de esta situación? ¿Implica un juicio de valor negativo? ¿Qué cabe esperar durante los próximos años?
J. M.: La situación no es dramática, o al menos así lo siento; quizá porque yo soy un optimista histórico. Creo que tenemos unas generaciones que nunca hubiésemos soñado que estuviesen en las condiciones en las que están, tan bien preparadas y formadas, pero hemos cometido errores que a ellos les van a costar muy caros. No porque ellos sean incapaces, sino porque los adultos no les hemos sabido educar con sentido. Los culpables somos nosotros, los mayores. No les hemos sabido transmitir valores como el sacrificio, el compromiso, la entrega... Nosotros fuimos una generación que vivimos en una época dominada, por un lado, por unos padres que habían vivido una guerra; y por otro, por la Revolución de Mayo del 68. Eran tiempos difíciles en los que hubo que “buscarse la vida”. Hoy día hemos pasado al extremo contrario. Es un péndulo que no hemos sabido equilibrar. Les hemos dado mucho a cambio de nada. No están acostumbrados a sufrir. Son gente que vive en una especie de burbuja. Eso les ha venido muy bien, porque la capacidad para ser felices es muy grande, pero creo que no están preparados para afrontar la adversidad, el fracaso y el error... El día que la vida les azote, y antes o después la vida acaba pasando factura a todo el mundo, no van a estar preparados para reaccionar. No sé si hemos creado generaciones de depresivos, pues cuando se enfrenten a la durísima realidad a lo mejor no pueden o no saben.
Hace algún tiempo leí un estudio internacional sobre liderazgo con personalidades de referencia. Casi todos suelen ser personas que en su juventud (a partir de los 14 años) han tenido problemas muy graves de los que han tenido que salir adelante con mucho sacrificio. Desde jóvenes han tenido un entrenamiento terrible con la adversidad de tal forma que al llegar a la vida adulta ningún problema les descoloca. Los jóvenes de hoy son gente abierta, tolerante, con un espíritu constructivo, que domina la tecnología y los idiomas, pero cuando pongan los pies en la realidad pura y dura, ¿van a ser capaces de tolerar la adversidad? Además, son gente que la insatisfacción les viene muy rápido, porque como también han cubierto sus necesidades muy rápido, el deseo insatisfecho  lo soportan muy mal.

F. A.: Vd. dice: “en un equipo, la exigencia sin afecto es tan inútil como el afecto sin exigencia. De todas formas, no debemos olvidar que siempre gana el afecto”. Probablemente, el ámbito profesional es del mundo “racional” mientras que el mundo personal es el ámbito “emocional”. Existe una frontera demasiado estricta entre ambas esferas. Falta más corazón en la empresa y más cabeza en casa. ¿Por qué tenemos tanto miedo a la gestión de los afectos y qué podemos hacer para que los directivos los lleven a la práctica y los manifiesten de forma equilibrada y natural?
J. M.: Se tiene tanto miedo porque no se sabe hacer. No sabemos manejar el afecto con inteligencia: o nos pasamos o no llegamos. Por otro lado, venimos de culturas muy machistas en las que el hombre ha dominado el entorno empresarial y la manifestación de afecto no estaba bien vista. Había que ser duro, serio y no llorar. No se podía demostrar la emoción. La llegada de la mujer al mundo laboral está introduciendo una mayor y mejor gestión de las emociones, porque ellas son más emocionales y no tienen reparo a la hora de mostrar sus emociones. 
Otro factor importante es que a la hora de gestionar emociones no hay recetas. En el mundo técnico existen paradigmas y leyes que se cumplen. En el mundo de los afectos no hay leyes. Cada relación es totalmente distinta que hay que saber manejar oportunamente.
Pero el gran problema no es no saber, sino que ese enorme machismo comentado nos impide solicitar ayuda; no sabemos decir: “no sé gestionar afectos”. Lo que sí tengo muy claro es que lo que de verdad funciona, lo que hace que la gente que estamos juntos queramos estar juntos, no es el proyecto sino el afecto. El afecto genera  proyecto y no al revés. Con la gente que tienes lazos afectivos, generas proyectos; con gente que no tienes lazos afectivos, puedes generar ideas pero no proyectos. Lo único que te hace salvar las dificultades, la sensación de angustia, las ansiedades en un proyecto para salir adelante, es la relación emocional; si no hay “química” a la primera de cambio se quiebra la relación. El problema es que es muy difícil llevar a un directivo a un curso de gestión de emociones; “ellos ya lo saben todo”. No tienen la capacidad de decir: “sobre esto soy un inútil y no tengo ni idea”.

F. A.: Vd. es experto en gestión de conflictos y negociación. Gran parte de los conflictos y las negociaciones no llegan a buen puerto no por diferencias “profesionales” sino por diferencias “personales” ¿Cuáles son las dos-tres ideas clave de cualquier proceso de este tipo tendente a alcanzar una buena solución win / win?
J. M.: Creo que la vida es una negociación continua a la que nunca nos han enseñado a enfrentarnos. Parece que hay que saber negociar de manera intuitiva y no es así. La negociación tiene su técnica y además esa técnica es diferente según la cultura (anglosajona, asiática, latina...) con la que se trabaje.
Básicamente, hay tres cuestiones fundamentales. Primera, desterrar, sobre todo en nuestro paradigma latino, la sensación de que una negociación consiste no tanto “en lo que yo me llevo como en lo que tú no te llevas”. La gente suele negociar, no por lo que yo consigo, sino por lo que tú no consigues: cuanto menos consigas tú, más satisfecho estaré yo. Eso es un gran error.
Segunda, escuchar. La única posibilidad de llegar a un acuerdo es saber lo que quiero y saber lo que el otro quiere. He visto muchas negociaciones en las que si tú preguntas a la gente qué es lo que quieren, no lo saben. Vamos confiando en la intuición, y además, pensamos que la negociación es un regateo. Me voy a poner en un extremo, tú en otro, y discutiendo llegaremos al punto de en medio. Y eso es básicamente lo que hacemos, cuando la única posibilidad real de negociar parte del siguiente principio: “sólo puedo negociar contigo en la medida que yo sepa lo que tú quieres; y tú sólo puedes negociar conmigo en la medida que sepas lo que yo quiero”.
Tercera. Es un concepto que a mí me cambió la forma de enfocar las negociaciones a raíz de una clase particular que me dio Roger Fisher –Catedrático de la Universidad de Harvard y autor del libro “Getting to Yes” (Obtenga el Sí)–. Me explicó un concepto muy simple pero muy eficaz: el concepto de “alternativa”. La pregunta que siempre tenemos que hacernos en cualquier proceso de negociación es: ¿Si rompo que me queda? Si lo que me queda por fuera es mejor que el acuerdo que tú me propones entonces dejaremos de negociar. Pero es una pregunta que la gente no se hace. Los acuerdos en una negociación están basados en eso: ¿lo que tengo por fuera es mejor? Si todo lo que me queda es peor, entonces el acuerdo es fantástico. El problema es que gestionamos por el estómago y no por la cabeza.
El gran drama de los conflictos, que son los que generan la negociación, es que si no se solucionan de manera rápida dejan ser un problema “racional” y se convierten en un problema “emocional” que hace que el acuerdo sea más complejo. Esto conduce a la “Teoría de la Estupidez Humana” de Carlo María Cipolla, Catedrático de la Universidad de Berkeley, que dice: “un estúpido es aquel que con tal de hacerte daño a ti es capaz de hacerse daño así mismo”. Esto ocurre en los conflictos que no se gestionan y se pierde la racionalidad a favor de la emocionalidad.

F. A.: Vd. es especialista en formación y ha puesto por escrito: “La formación, en general, es una de las lanchas de salvamento que nos manda la vida. Si no sabemos aprovecharla es muy posible que nos ahoguemos”. ¿Cuáles son las principales preocupaciones en formación que muestran los directivos actualmente y cuáles serán las principales demandas en los próximos años?
J. M.: El primer gran drama es la incredulidad de los directivos. En general se miente rigurosamente sobre la formación y su importancia. No creen en la formación, salvo en la formación muy técnica. Sólo hay que analizar el número de horas que utilizan los altos directivos en aula para formarse. Envían a los mandos intermedios, a los jóvenes con potencial, etc, pero ellos, que son los que deberían dar ejemplo, no lo hacen.
Por otro lado, están las modas, algo normal como ocurre con la ropa, los viajes, etc. Dependiendo de por dónde apriete el zapato la formación va por un lado u otro. Hubo una época en la que el liderazgo era la obsesión. Hoy día existe un cierto “hartazón” sobre el tema porque no se supo dar una respuesta adecuada al tema salvo por personas con una gran visión y profundidad intelectual como Santiago Álvarez de Mon o Álex Rovira. En general los cursos sobre liderazgo no han sido buenos. 
Hoy cobran protagonismo otros temas como por ejemplo, la negociación; y tiene su sentido porque es un tema con un alto componente técnico y la aplicabilidad es inmediata; además, se puede medir si la inversión ha sido rentable. 
Otro tema es la creatividad y la innovación: cómo generar culturas creativas e innovadoras. Es un tema relevante, porque al final, como decía Peter Drucker, “la empresa es marketing e innovación”; el resto, apoya. Primero, tienes que sacar productos que el mercado reciba bien y luego apoyarlos con el marketing para venderlos. Se necesita gente preparada. No es un problema de I + D, sino de cultura corporativa donde todo el mundo esté innovando permanentemente.

F. A.: Después de una larga experiencia asesorando a empresas como consultor e implantando formación a numerosas organizaciones e instituciones ¿Qué tres-cuatro cosas considera imprescindibles cuando uno ocupa un puesto de Alta Dirección? ¿Esta de acuerdo en que entre la Alta Dirección falta reflexión, ver las cosas con amplitud de miras y preguntarse el porqué de los temas?
J. M.: Falta reflexión pero por parte de todos. No hay un trabajo más difícil que el de pensar. Pensar es agotador y muy complejo, por tanto, es algo de lo que huimos. Al ser humano le gusta aquello que hace muy bien y que puede realizar reiterativamente; aquello que automatizas porque tienes talento para hacerlo es lo que repites más a menudo; como no te cuesta, te encuentras cómodo. Salir de la zona de confort cuesta, y pensar implica alejarse de esa zona de confort. No obstante, tampoco pienso que un directivo tenga que conocer la esencia de por qué hace todo lo que hace. El problema del directivo no es que le falte reflexión sino que no admite, ni siquiera, que alguien reflexione por él. Y la demostración es que se forma poco y lee poco.
El Alto Directivo que triunfa y triunfará, creo que es un continuo insatisfecho; es gente que piensa que siempre se puede ir a mejor. Eso lleva a que, en general, son gente muy curiosa. No se quedan en su especialidad. Son personas que tienen grandes pasiones en otros campos: la música, la vela, el arte, la enología, etc. Y esa curiosidad les hace más creativos y más sabios. El tercer factor, además de la insatisfacción y la curiosidad, es la bondad, que es aquella cualidad que te permite entender cuándo un ser humano sufre y darle respuesta a ese sufrimiento. La persona que no es capaz de entender el sufrimiento de los demás no merece la pena.

F. A.: Vd. describe la creatividad como “la capacidad de percibir la realidad de manera desacostumbrada”; vemos las cosas “no como son sino como somos”, por eso el éxito está en empaparse de otras disciplinas, de otras materias, de otras culturas, de otro tipo de personas... Ridderstrale y Nordstrom dicen que “la innovación procede de la diversidad”. Uno de los objetivos de Executive Excellence es promover un enfoque multidisciplinar de la gestión que aporte “frescura” de ideas. Parece que en algunos casos existe el “mal de la especialización”. ¿Cómo se puede conseguir ese carácter multidisciplinar en la educación desde jóvenes que es la clave de la creatividad?
J. M.: El directivo que sólo lee el Financial Times o el Wall Street Journal está perdido. El directivo que además lee a Shakespeare y Cervantes es el que va a acabar ganando. El primer problema es la hiperespecialización que nos somete a campos de conocimiento muy pequeños. La creatividad es la combinación de informaciones muy distantes y de mundos muy diferentes. Por tanto, si estás muy hiperespecializado es complicado que seas creativo. ¿Dónde está la clave? En la educación. Es absolutamente intolerable que la clase política permita que tengamos la educación que tenemos. Es dantesco. Las próximas generaciones lo van a sufrir. ¿Cómo que las Humanidades no son importantes? ¿Cómo la política educativa de un país puede decir que las Humanidades no es algo básico para un ingeniero? Si de verdad generamos personas cultas, que sean capaces de abrir su pensamiento a disciplinas diferentes, estaremos educando. La auténtica educación es enseñar a pensar; y eso se consigue cuando se abren campos de conocimiento que permitan entender por qué ocurren las cosas. Estamos haciendo analfabetos funcionales, gente que sabe mucho de algo pero nada más y así es complicado que surjan personas creativas. El nivel de lectura de la gente joven es dramático, y es así porque el nivel de lectura de los padres es igualmente dramático. Se enseña con el ejemplo.

F. A.: En una de sus obras escribe: “El liderazgo es para el beneficio empresarial, la mejor comida, el mejor ejercicio y la mejor vitamina”. Y también: “Es imposible que alguien nos lidere si nosotros no queremos que eso suceda. Hay gente que no merece ser liderada”. Explíquenos esto.
J. M.: Es un concepto que extraje de la pedagogía: yo sólo puedo enseñar a quien quiere aprender. La primera decisión que hay que tomar para ir a un curso, es querer ir a ese curso. Ven dispuesto a tener la mente abierta y no vayas en contra. A partir de esa predisposición yo, como profesor, tomo la responsabilidad. En ese momento yo puedo utilizar mis armas para que ese “no ir en contra” lo explotes a tu favor. Pero hay gente a la que no merece la pena dedicarle un segundo, es esa gente que “no quiere” o “que ya lo sabe todo”. Al hablar de liderazgo hemos cometido un gran error: poner toda la responsabilidad en el líder. Es una responsabilidad en doble sentido: yo tengo la obligación de darte pero  tú tienes la responsabilidad de dejarte dar; porque si te pones de brazos cruzados esperando a que te motiven, vamos por mal camino. El último título del libro de Santiago Álvarez de Mon –“No soy superman” (Pearson Educación, 2007)–, me parece muy apropiado. Creemos que el líder es una especie de “superman” y estamos equivocados.


MENTORING.


Mentoring, ganar la confianza con la credibilidad del ejemplo
por María Luisa | may 9, 2015 

 Una de las grandezas del mentoring es que el verdadero reconocimiento como mentor o mentora solo te lo puede dar la persona que te considera como tal. Esa persona que te ha dado su credibilidad porque tú has depositado tu confianza en ella.

Aunque he tenido más de 60 procesos de mentoring a lo largo de estos 13 años, no puedo decir que he sido la mentora de las personas que han pasado por los programas o procesos de mentoring en los que he participado. Todo lo más que podría decir es que he utilizado el mentoring en mi forma de trabajar con ellas, que el mentoring es mi forma de relacionarme con las personas en las que descubro un potencial o un deseo de mejorar.

El mentoring es para mi una forma de ser, de estar y de hacer.

No hay una disciplina científica que nos haga mentores, ni siquiera hay una formación que nos haga mentores. En los programas de formación de mentores y mentoras que dirijo e imparto, en realidad no formamos mentores, preparamos a personas que desean ejercer este rol para que lo hagan lo mejor posible, para que entiendan en que consiste ese papel, para que conozcan las herramientas que pueden facilitarles ese desempeño. Pero antes que la formación está la actitud necesaria para ser un buen mentor o mentora, y saber ganarse la credibilidad del mentee.

¿Y cómo son esas personas en las que otorgamos nuestra credibilidad? Pues son personas como las que describen Juan Mateo y Juan Manuel Lillo en su libro “Liderar en tiempos difíciles”: personas que dan alas, que donan sinergias, que emanan compromiso, que inoculan responsabilidad recíproca, que regalan confianza, que esparcen credibilidad, que gozan de enorme capacidad de arrastre, que  irradian pulsión, que contagian disponibilidad, y que vierten un arraigado sentido del deber.

Algunos quizás os preguntéis, ¿dónde existen personas con esas cualidades? ¿cómo voy a arriesgarme a confiar mi desarrollo profesional en alguién que quizás no va a cumplir todas estas expectativas? No se trata de buscar seres perfectos, simplemente hay que observar el comportamiento de quienes nos rodean, y fijarnos en esas personas que nos ofrecen credibilidad, que nos transmiten confianza, de las que podemos aprender y con las que podemos crecer. Y eso lo sabes en el momento en el que estas cerca de una de ellas, transmiten una vibración especial, resuenan.

¿De cuantas personas podríamos decir que siempre están a la altura de las circunstancias, que sabemos que podemos contar con ellas, que no nos van a fallar? Este es el tipo de personas que nos dan seguridad, en las que creemos y confiamos.  Son esas personas que desde que las conocemos mantienen una línea de comportamiento ante las mismas situaciones, y por eso sabemos lo que podemos esperar de ellas.
Y lo sabemos porque nos lo ha demostrado con sus actos una y otra vez, porque cuando dijeron que lo harían lo hicieron, porque si se comprometen lo cumplen, porque no buscan excusas para no hacerlo,  porque cuando cometen un error nos lo hacen saber, se disculpan y no buscan el perdón. Son esas personas que cuando no pueden o no quieren plegarse a nuestras necesidades o peticiones nos dicen que no, en vez de decirnos que sí para quedar bien y luego no hacerlo.

Son esas personas de las que a veces huimos o evitamos, cuando sabemos en nuestro fuero interno que no estamos haciendo las cosas bien, que vamos por mal camino y no queremos reconocerlo, que nos estamos engañando, porque sabemos lo que nos va a decir y que tiene razón. O son las primeras a las que acudimos porque sabemos que nos va a ayudar a clarificarnos, a conectar con nuestros verdaderos propósitos, que nos va a hacer cuestionarnos, y no nos va a dar la razón para tenernos contentos.

Son esas personas que no nos dicen lo que queremos oir, si no lo que realmente piensan y observan, aunque eso nos disguste e incluso nos genere rechazo. Son esas personas para las que no todo está bien, no todo vale, y no todo es fantástico y maravilloso, porque son personas realistas y con criterio propio. Son el tipo de persona que nos dan confianza y a las que nosotros damos nuestra credibilidad.
Una relación de mentoring puede iniciarse de distintas formas:

La relación de Mentoring nos impulsa a brillar
– de forma espontánea, el mentor ve unas cualidades a desarrollar en una persona por las que merece la pena invertir su tiempo, energía y esfuerzo, y de forma voluntaria e informal decide ayudarle a desarrollarlas. Este fue mi caso, tuve la gran fortuna de que una de las personas que para mí reunía las mayores cualidades de liderazgo y mentoring que yo he visto hasta la fecha, me acogiera para guiarme, potenciarme, impulsarme y mucho más. Esa persona fue mi mentora, Kike Gomez Haces.
– el mentee indentifica a una persona como su posible mentor, porque le parece una persona digna de confianza, con experiencia, honesta y con capacidad para ayudarle, y o bien la contrata como tal o se pega a ella como una lapa para absorver toda la experiencia que pueda, los aprendizajes, reflexiones, consejos, etc. Que también confieso fue un poco mi caso, “lo de pegárse como una lapa.”
– dentro de un programa de mentoring formal en una organización, en el que previamente se eligen unos mentores y unos mentees, se forman las parejas que se estima mejor pueden funcionar para el desarrollo del potencial del mentee.

En cualquiera de los casos, esa relación que se inicia no tendrá futuro si el mentor no se gana la confianza de su mentee, y si éste no cree en él, o si a lo largo de la relación el mentee detecta incoherencias en el comportamiento de su mentor,  que lo que le dice o aconseja no lo aplica a sus propios comportamientos, no da ejemplo.
Si todo fuera tan fácil como ser empáticos, comunicarse bien, tener experiencia, ser asertivo, o transmitir conocimientos, muchas personas podrían ser  mentores, bastaría con estudiarse el papel, ser buen conversador, dar consejos y listo.

Pero no, hay que dar ejemplo, hay que ser coherente, lo que digo es lo que hago, hay que contar experiencias propias en las que se ha pasado por situaciones similares a los que atraviesa el mentee, en las que se han tenido problemas iguales a los que plantea el mentee, y de las que se ha aprendido, y es ese aprendizaje de la vivencia pasada lo que se transmite al mentee. En el mentoring no hay teorias es práctica pura, dosis de realidad personal sin aditamentos.

Un mentor tiene que tener la valentía de reconocer todas las veces en que no lo ha hecho bien, en las que se ha equivocado, en las que ha tenido que luchar contra sus miedos, resistencias y bloqueos. Y tiene que contarlo con pelos y señales, sin adornos, sin rodeos, de forma clara y directa. Como han sido eso fracasos, esas situaciones difíciles, como los supero, que aprendió de todo ello. Y eso ni se improvisa, ni se inventa, ni se puede tener aprendido, no son unas cuantas letras escritas en un papel que nos hemos estudiado y que podemos recitar como si fuera una obra de teatro.

Son historias de vida, de su vida, la que él ha construido segundo a segundo a base de consciencia, responsabilidad, acción y reflexión. Esa vida que esta impresa en nuestra memoria, y que es una fuente de intuición y sabiduría.
Un proceso de mentoring puede llegar a ser agotador, se invierte mucha energía por parte del mentor, pues en cada sesión está vaciándose constantemente de experiencias, de vivencias propias para ayudar a su mentee. Más allá de las sesiones, está continuamente pensando en la mejor forma de ayudarlo, lo tiene presente siempre y está atento a cualquier oportunidad o recurso que le pueda ser útil, a cambios en su vida que le puedan afectar en su proceso de desarrollo.

La sensación tras cada sesión de mentoring es de agotamiento, de vacío, y sin embargo te sientes vivo y renovado. El mentoring viene a ser algo así como un trasplante de corazón de un cuerpo a otro, supone el vaciado de una vida para llenar otra. Cuando tú transmites y compartes con el mentee tu experiencia sientes que te vacias, pero al ver que eso llena la vida de otra persona y que le ayuda a crecer y expandirse, la sensación que tienes es de inmensa  satisfacción y plenitud, y tus energías se renuevan.
Este aprendizaje a través del ejemplo y de la experiencia es intenso e intensivo. Para el mentor produce una gran satisfacción, sentido de contribución y transcendencia, y para el mentee supone lograr sus metas de una forma más óptima y más rápida. El mentee realiza el tránsito, ese pequeño viaje desde donde está hacia donde quiere ir,  en menos tiempo y con mayores garantías de éxito, que si lo hiciera solo.

Guiar a través del ejemplo tiene un efecto transformador muy importante. Es más fácil que alguién se movilice si ve moverse a otros, el ejemplo es algo muy contagioso. Si estamos perdidos en un bosque y alguién de nuestro grupo dice hay que bajar por esa cascada , pues al final está el camino que nos lleva al terreno seguro, aunque no veamos otra alternativa mejor, seguro que nadie se lanza a bajar la cascada. Ahora bien, si el que ha sugerido la idea es una persona en la que confiamos y nos ofrece credibilidad, y se desliza de forma decida por ella, el resto le seguiremos seguro.

Por eso, si un mentor va a ser nuestro guía, querremos que sea un guía experimentado, que nos lleve por caminos que el ha recorrido ya, que cuando nos apunte que quizas la dirección que hemos escogido no sea la más acertada nos de argumentos y ejemplos. Querremos verle en acción, y comprobar que lo que nos cuenta, lo que nos dice y lo que nos aconseja, es lo que el hace, si no va a ser difícil que confiemos nuestro desarrollo en él.

Una relación de Mentoring es algo tan personal e importante en la vida de una persona, que difícilmente puede estar construida en algo que no sea la CREDIBILIDAD, LA CONFIANZA, LA COHERENCIA, LA HONESTIDAD Y EL EJEMPLO.


¿Y tu has tenido algún mentor o mentor en tu vida? Cuéntame quién es o fue, cómo era, qué ha significado para ti.

jueves, 22 de octubre de 2015

PRINCIPIOS BÁSICOS DE UN ENTRENADOR PARA AUMENTAR SU CAPACIDAD DE TRATAR CON LOS DEMÁS.


BY FÚTBOL EN POSITIVO · 19 OCTUBRE, 2015.

“Cómo ganar amigos e influir sobre los demás” de Dale Carnegie es un libro necesario para mejorar nuestras relaciones humanas. Los principios básicos que habla esta obra son perfectamente aplicables para cualquier entrenador de fútbol que quiere llegar a un entendimiento claro y concreto con otras personas de las que nos relacionamos durante nuestras funciones. Las relaciones humanas son un aspecto importante que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, por lo que si como entrenadores de fútbol además de ser unos expertos como directores técnicos también lo somos en relaciones humanas, aumenta considerablemente el porcentaje de éxito necesario para triunfar en el mundo del fútbol.


Hemos resumido el libro en varios principios básicos importantes que nos pueden ayudar en nuestras habilidades sociales como entrenadores de fútbol para conseguir mejores resultados y objetivos.

PRINCIPIO 1. No realice críticas, no se queje y no condene a los demás.  Estadísticamente las personas no se critican nada a sí mismos pero aprovechan cualquier cosa que no le gusta de los demás para criticarlos. La crítica mata las ambiciones de una persona y el realizarla a nuestros jugadores puede causar un efecto negativo en los mismos. Un ejercicio importante para evitar las críticas a los demás es ponernos en su lugar e intentar comprenderlos. La queja constante no trae nada bueno, hay que ser responsables y transformar ese motivo de queja en solución del problema para entrar en una dinámica positiva. Recuerda que si algo no se puede cambiar no gastes energías en cambiarlo y si lo puedes cambiar trabaja por cambiarlo ideando un plan.

PRINCIPIO 2. Demuestre un aprecio honrado y sincero. Cuando tratamos con otras personas son muchas veces las que queremos contarle nuestros puntos de vista sin importarnos realmente lo que la otra persona piensa o siente. A toda persona le gusta sentirse importante, por lo que interesarse de los puntos de vista del otro y reconocer sus fortalezas, de una forma sincera, es un ejercicio inmejorable para sacar lo mejor del otro. Como entrenadores tenemos que hacer que los jugadores se sientan importantes, escuchados y comprendidos.

PRINCIPIO 3. Despierte en los demás un deseo vehemente. Este principio es fundamental para que nuestras ideas sean bien recibidas. En lugar de convencer al otro de que haga algo, trate de lograr que desee hacerlo. Para convencer a nuestros jugadores de realizar un planteamiento determinado es fundamental hacerles participar del mismo y que tengan un profundo deseo de realizarlo.

PRINCIPIO 4. Muestre un interés sincero por los demás. En las relaciones humanas ocurre que nos interesan los demás cuando estos se interesan por nosotros. Si como entrenadores, a diario, mostramos un interés sincero por cada uno de nuestros jugadores, aunque sea con pequeños gestos, podemos hacer que los mismos se sientan mejor dentro del grupo y se afiance nuestra posición de liderazgo.

PRINCIPIO 5. Sonríe. Una sonrisa sincera dice más que mil palabras. Los entrenadores estamos acostumbrados a ponernos la “mascara” de la seriedad, del drama o de lo que toque en ese momento, sin darnos cuenta del poder de una sonrisa sincera en momentos difíciles o complicados.
PRINCIPIO 6. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma. El pronunciar el nombre de la persona con la que hablamos hace que le demos una importancia especial y a la misma vez un elogio sencillo. Los entrenadores de fútbol con el tiempo potenciamos rápido el aprender el nombre de nuestros jugadores, por lo que si somos capaces de hacerles sonar su nombre en las conversaciones que tenemos con ellos potenciaremos su autoestima y rendimiento.

PRINCIPIO 7. Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. Prestar atención plena a la persona que habla nos hará convertirnos en un conversador inteligente porque no hay nada más halagador que eso. Para solucionar un conflicto con una persona que se siente enfadada no hay nada como escucharle pacientemente y dejar que saque la ira que tiene dentro. Como entrenadores tenemos que potenciar este principio pues en determinados momentos nos cuesta escuchar a nuestros jugadores y el entorno.

PRINCIPIO 8. Hable siempre de lo que le interese a los demás. Para establecer un vínculo con la persona que hablamos hay un camino muy corto que es hablar de cosas que son preciadas por el otro, que hace que la conversación sea más fluida y satisfactoria.

PRINCIPIO 9. Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente. Disraeli,  afirmaba lo siguiente: “Háblales a las personas de ellos mismos y lo escucharán durante horas”. Nuestros jugadores necesitan en algún momento que los hagamos sentir importantes que a la vez puede servir para sacar el máximo potencial que llevan dentro.

PRINCIPIO 10. La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola. En las discusiones generalmente lo que hacemos es tratar de imponer nuestro punto de vista sobre el tema que trate de la misma. Siempre es mejor comprender y acercarse a los puntos de vista de la otra persona. Una persona que se siente cómoda en el terreno de las discusiones, se queda sin argumentos cuando la otra persona no quiere entrar en la misma y encima le reconoce la razón ciertas apreciaciones.

PRINCIPIO 11. Demuestre respeto por las opiniones ajenas.  Jamás diga a una persona que está equivocada. A las personas nos duele mucho que nos digan que estamos equivocados, aunque realmente sepamos que es verdad. El secreto está que en vez de herir a la otra persona, se llegue sutilmente, con tacto y suavidad para hacerle ver el problema sin que parezca que lo está haciendo. A nuestros jugadores les herimos el orgullo cuando les decimos que se han equivocado en diversas acciones, por lo que el hacerlo de una forma más sencilla y sutil hará que el jugador corrija más pronto los motivos que le han hecho cometer el error.

PRINCIPIO 12. Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente. Muchas veces nos equivocamos y nos justificamos (Me equivoque, pero…). Cuando ponemos el pero justo después de algo le estamos quitando todo el valor a lo que hemos dicho al principio. Siempre es más fácil escuchar de nuestros propios labios que nos hemos equivocado que escucharlo de otras personas. El admitir nuestra culpa o equivocación, cuando realmente ha sido así, hace que las otras personas se relajen y sus miradas hacia nosotros sean de forma diferente.

PRINCIPIO 13. Empiece en forma amigable. La actitud inicial en las relaciones interpersonales es fundamental a la hora de establecerlas. El hecho de que la percepción de la otra persona sea que tenemos buen trato, actitud positiva, cordialidad hace que su posición frente a nosotros sea más cercana y con más predisposición a trabajar en el proyecto común. Como entrenadores debemos de cuidar este apartado y hacerles ver a nuestros jugadores, desde esta perspectiva, que la unión de piezas dentro del equipo tiene que ser fundamental para conseguir objetivos.

PRINCIPIO 14. Consiga que la otra persona diga “Sí, sí”, inmediatamente. Oriente desde el principio a su interlocutor a decir muchos “síes”  a través de preguntas que le orienten a responderlas afirmativamente, con los puntos de vista que presumiblemente estáis de acuerdo. Cuando una persona nada más comenzar una conversación se posiciona en un “no” es muy difícil hacerle cambiar de opinión.

PRINCIPIO 15. Permita que la otra persona sea quien hable más. Es la mejor manera de conseguir de la otra persona cooperación y que se sienta más involucrada en el proyecto o acción. El hecho de que la otra persona hable más nos hará conocer mejor sus necesidades, fortalezas, problemas o puntos débiles estableciendo un mayor vínculo entre ambos.

PRINCIPIO 16. Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. Como entrenadores debemos de saber que si persuadimos al equipo o líderes del mismo que una idea es suya, la realizarán con más entusiasmo que si es impuesta. Hay que ir dando pinceladas y orientaciones hasta que descubran ellos la idea que queremos trasmitir y la hagan como suya. Al fin y al cabo lo que queremos es conseguir un objetivo para mejorar el equipo, da igual al final a quién se le atribuya la idea, siempre que el entrenador sea un buen líder.

PRINCIPIO 17. Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Es muy importante tratar de comprender a la otra persona y ver porque actúa así. Una vez que descubras el porqué, mejorarán tus relaciones con la persona y esto ayudará a mejorar cualquier meta u objetivo común…

PRINCIPIO 18. Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. El mostrar una simpatía sincera influirá positivamente en las relaciones con la otra persona, pues en el fondo todas las personas buscan simpatía.

PRINCIPIO 19. Apele a los motivos más nobles. Como entrenadores tenemos una herramienta poderosa para motivar a nuestros jugadores o grupo y no es otra que apelar a los motivos más honorables a la hora de resolver cualquier situación, bien sea en una situación de juego o una situación conflictiva dentro del grupo. Cuando iniciamos una conversación con un jugador con una frase tipo: “... yo confío plenamente en que te vas a esforzar al máximo, porque eres un jugador que tiene el compromiso por bandera” … hace que al apelar a dichos motivos este responda favorablemente para dar lo mejor de sí mismo y ayudar mejor al grupo.

PRINCIPIO 20. Dramatice sus ideas. Esto tiene mucho que ver con la puesta en escena de nuestras ideas. Hay muchos entrenadores que son muy inteligentes y tienen casi todo lo que hay que tener para triunfar, y no lo consiguen por no ser buenos comunicadores. Al grupo hay que hacerle llegar las ideas con emoción y sentimiento para sacar lo mejor de ellos. Se pueden utilizar muchos elementos para llevarlo a cabo, desde un discurso motivador adecuado, vídeos, música, etc. El caso es que a determinados grupos o equipos, según en qué momento de la temporada, le viene muy bien que la idea sea algo más que una idea y para conseguirla llevarla al máximo el dramatizarla es la mejor opción.

PRINCIPIO 21. Lance, con tacto, un reto amable. Los pequeños retos hacen que los equipos no se duerman y se acomoden. Lance pequeños retos a tu equipo y de vez en cuando y lanza pequeños retos individuales a tus jugadores. Te sorprenderás de como aumenta el rendimiento de los mismos.

PRINCIPIO 22. Empiece con elogio y aprecio sincero. Es esencial en cualquier charla o comunicación complicada con miembros del equipo comenzar con un elogio real para que el inicio de la misma relaje un poco a los interlocutores. Un barbero antes de afeitar enjabona la barba, no?.

PRINCIPIO 23. Habla de tus propios errores antes de hablar de los de los demás. Esto causa un efecto positivo en el lado contrario que ve como todas las personas los cometemos y no estará tanto a la defensiva. En realidad nadie es perfecto.

PRINCIPIO 24. Haga preguntas en vez de dar órdenes. Cuando queremos mejorar algo debemos de buscar la solución orientando nuestras preguntas hasta que el grupo la busque aprenda de los errores. El hecho de ser parte de la solución les hará ser parte del problema y hará que se comprometan más con el equipo en momentos complicados.

PRINCIPIO 25. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. La tendencia natural que tenemos es criticar al otro cuando se equivoca, y como entrenadores lo hacemos mucho. Destacar el elogio de lo bien hecho y minimizar la crítica hará que nuestros jugadores refuercen lo que hacen bien y disminuyan lo que hacen mal por falta de atención.

PRINCIPIO 26. Elogie el más pequeño progreso. Conviene destacar a un jugador nuestro con un elogio específico de algo que está haciendo ahora mejor que antes. El enfocarnos sobre los progresos reales que el jugador hace hará que el jugador lo sienta como sincero y no como un elogio para hacerle sentir bien, en el caso que hubiese sido un elogio a nivel general sobre lo que hace. No es lo mismo decirle a un jugador que ésta jugando muy bien estos últimos partidos que decirle que concretamente en los tres últimos partidos ha mejorado en el uno contra uno y que el porcentaje de pases correctos que ha dado en estos partidos ha sido el doble de lo que hacía antes ayudando considerablemente al equipo a ganar los partidos.

PRINCIPIO 27. Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. Si como entrenador le atribuyes una buena reputación a un jugador aunque no la tenga, este hará todo lo posible para no desmentirla y se esforzará al máximo.

PRINCIPIO 28.  Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir. Si a un jugador constantemente le estás diciendo que todo lo hace mal no tardará en desanimarse y frenar su evolución en mejorar, sin embargo, si haces todo lo contrario los resultados serán enormemente positivos.

PRINCIPIO 98. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere. La forma de comunicar cualquier sugerencia de alguna cuestión que afecte a nuestro equipo es de vital importancia. El darle importancia a los individuos frente a la acción que se va a realizar es fundamental para conseguir mejorar este principio.

Hay una cosa importante que quería decir sobre lo escrito en esta entrada que trata de adaptar los principios del libro ” Cómo ganar amigos e influir sobre los demás” de Dale Carnegie al mundo del entrenamiento de fútbol, y es que, no os creáis nada de lo que pone en la misma. Os invito a que lo llevéis a la práctica y confirméis vosotros directamente que funciona o no funciona, antes de darle veracidad a la misma. Si os decidís a poner en práctica algún principio me gustaría que lo compartierais con el resto de entrenadores para enriquecernos mutuamente.

Cada vez es más importante ser un buen comunicador para saca lo mejor de un grupo o equipo y nosotros como entrenadores de fútbol debemos de tener en cuenta una cosa fundamental, que es que trabajamos con personas y esto debe de estar por encima de todo.

Francis Luque – @franxluxna

 http://futbolenpositivo.com/index.php/principios-basicos-de-un-entrenador-para-aumentar-su-capacidad-de-tratar-con-los-demás/#

miércoles, 21 de octubre de 2015

MARTÍ PERARNAU.


Senda de campeones: Un mundo detrás de la formación de cracks
Publicado en el 2011, el libro de Martí Perarnau sirve para entender al Barcelona estructuralmente a partir de su trabajo con juveniles. La filosofía de juego, la captación de talentos, los conceptos que generan ese ADN Barça. Lejos de quedarse con el costado alegre, también se presenta el costado más duro, el de aquellos que quedan por el camino.

Bucear en lo profundo, retrotraerse a la década del '70 para buscar los rastros de la idea y entender cómo puede ser que tres jugadores formados en La Masía (Messi, Xavi e Iniesta) sean los finalistas en la pelea por el Balón de Oro en el 2010. Esa es una de las claves de "Senda de Campeones. De La Masía al Camp Nou", libro publicado en mayo del 2011. Vayamos a la obra; a desentrañarla.

Martí Perarnau construye a lo largo de casi 400 carillas un análisis profundo, con mucha investigación, datos y testimonios de la mecánica de las divisiones menores del FC Barcelona. Aunque en verdad, es un mirador a partir del cual entender el funcionamiento o la idea general del club. Ese sustrato será lo que el autor catalán definirá como "ADN Barça".

Cinco grandes ejes mueven la obra del autor catalán; el primero, la génesis de esta historia se remonta a cuatro décadas atrás. A partir de una catastrófica caída en juveniles  entre el Barcelona y el Club de Fútbol Damm, sí, el equipo de la cervecería. Esa derrota dio paso a un cambio en la filosofía y al ingreso de aquel que plantó la semilla: Laureano Ruiz.

"En el principio fue una idea. La idea se convirtió en modelo y el modelo devino en institución: La Masía", ese extracto quizás sea la mejor síntesis del armado de Senda de Campeones. El primer gran eje, el de La idea, da los grandes preceptos  que han movido -en especial desde la llegada de Johan Cruyff, aquel que establece de forma definitiva el estilo- el fútbol blaugrana. Esa idea logra un update más allá de lo imaginado de la mano de Pep Guardiola, uno que mamó desde chico lo que era ese ADN Barça.

Luego de esos conceptos más bien generales o teóricos, el libro aborda en el apartado subtitulado El modelo aspectos propios del estilo y la manera de inculcarlos a nivel formativo; entendiendo que en La Masía se preparan jugadores para el primer equipo, estas señas identitarias también pueden advertirse en el Camp Nou cada 15 días. Por eso, puede hablar de los "hop" tanto un profesional avezado como Xavi Hernández o un juvenil que aún no había debutado en el primer equipo en el 2011 como Sergi Roberto.

La ley del "tercer hombre", el "pase atrás", el "falso 9" o el "juego de posición" son solo algunos de los aspectos futbolísticos que le inyectan a las futuras generaciones de futbolistas del Barcelona. También este apartado contiene algunas particularidades propias de la manera de encarar el trabajo a largo plazo entre las categorías no profesionales como que todos los futbolistas en las etapas anteriores deben jugar indefectiblemente el 40 por ciento de los minutos en una temporada.

Dentro de los múltiples testimonios que nutren la obra de Perarnau hay uno que resalta: el dePep Guardiola. No porque el resto de las opiniones no tengan peso (insistimos hablan figuras claves como Cruyff o Xavi) sino por su valor periodístico; quien era en ese momento entrenador del primer equipo no accede a dar entrevista, pero al ser una obra sobre el fútbol base aceptó dar la charla bajo la condición de que no sea grabada. Lo que queda son transcripciones del autor de pasajes del diálogo con el de Santpedor.

Luego del tercer apartado, La institución, el cual desarrolla los ejes más propios de la gestión general de La Masía (esto es gastos, ideas a futuro, la necesidad de integrar a chicos de todas partes del mundo, el peligro de los clubes ingleses que acechan o incluso el debate en torno al uso del catalán en el vestuario), Senda de Campeones pasa a uno de los secretos del Barça y sus joyas: La captación.

Qué es lo que busca un ojeador blaugrana, de dónde encuentran esos talentos, cómo está montada esa enorme red de tamaño mundial. Muchos de esos nombres que aparecen sonilustres desconocidos para el gran público pero responsables importantes en el proceso artesanal de la fabricación del futbolista del Barcelona. Las formas de captar jugadores es variada incluso en algún caso los jugadores para acompañar a otro en quien realmente se confía; tal el caso de Andrés Iniesta que fue fichado para ser el acompañante de Jorge Troiteiro. El azar también dice presente.
El último gran eje de la obra es el de La selección; la vida de los futbolistas dentro de La Masía y su pelea interna -casi en código darwinista- para poder quedarse con un lugar en el club. Aquí se muestra también la otra cara, la de los que no llegan o tienen que hacer las valijas y buscar sitio en otros equipos, tal el caso de Marc Crosas, hoy en el Santos Laguna de México.

Un aspecto crucial para que toda la estructura tenga éxito es el de los ascensoristas, esto es los futbolistas que están en el equipo B, con ficha para actuar en ese conjunto, pero que poco a poco van incorporándose al primer equipo. Si esa polea no funciona, el resto de la estructura tambalea. Pero en verdad, cada pieza tiene una importancia y fallos en cada área pueden derivar en problemas en otra área.

Uno de los valores del libro es que sirve de fotografía de la época dorada del Barcelona de Guardiola, no en su aspecto más visible, pero sí como trasfondo. Se puede decir que es la imagen del club que dio lugar al que para muchos fue el mejor equipo de la historia, el Barça de la temporada 2010/2011. En ese andamiaje, Pep era clave -el propio Perarnau lo llegó a calificar como un presidente de facto de la institución- y su política para con los jóvenes era innegociable. Convencido de que ese era el camino, viéndolo de afuera a veces parecía un talibán de la causa, le bastaba con incorporar un canterano al año al primer equipo de forma definitiva, además de los que iban haciendo sus primeras armas. A la distancia se pueden observar cómo algunos de los aspectos que retrata Perarnau fueron perdiéndose en apenas tres años y no solo en el primer equipo. El aleteo de la mariposa nuevamente.

Por último, el autor daba una serie de nombres que perfilaban para ser potenciales jugadores del primer equipo, en diferentes posiciones y categorías. En la charla que mantuvimos con él, nos dio un update de los que él considera que son hoy por hoy valores a tener en cuenta, sabiendo que hay mucho de incerteza en este tipo de pronósticos.

En definitiva, Senda de campeones es una obra sólida que muestra cómo surgen tantos valores en ese club, con señas futbolísticas particulares. Quizás, por marcar alguna carencia, falta el testimonio de la mayor joya  que haya salido de esa cantera: Lionel Messi. Habiendo participado otros apellidos de peso propio tan fuerte, el rosarino se antoja como una personalidad que al menos desde su presencia parece imprescindible.

De todas formas, no deja de ser un detalle. La sensación luego de leer la obra de Perarnau es que uno comprende un poco más el proceso del que hemos sido contemporáneos y que con seguridad recordaremos dentro de muchos años. Más allá de los encuentros, de los resultados, de las copas, esta pueda ser una de las mejores imágenes que queden de aquel Barça que maravilló al mundo.

Hablamos con el autor
Entrevista realizada a finales del 2012
¿Cómo surgió la idea de escribir "Senda de campeones"? ¿Cuál fue la motivación original?
A raíz de unos reportajes publicados en el diario Sport sobre los principales promesas del Barça B, que en aquel momento eran Marc Bartra, Oriol Romeu, Andreu Fontàs, Thiago Alcántara… Pensé que era tan extraordinario el material que existía que imaginé un gran mundo detrás de semejante potencial. Lo que descubrí superó las expectativas, desde luego.
 ¿Cuánto tiempo te llevo el armado del libro, desde la investigación hasta la escritura y la posterior salida a la venta?
Aproximadamente un año completo. Seis meses de investigación y dos para la escritura.
¿Antes de encarar el trabajo de investigación, cuanto sabías del trabajo de La Masía  y qué cosas fueron las que más te sorprendieron de aquellas que desconocías?
Yo conocí la vieja Masía en sus inicios en los años 80 y a jugadores surgidos de ella, así como entrenadores. Pero el funcionamiento global de toda la infraestructura era algo poco conocido en general. Incluso diría que desconocido. El Barça tenía un tesoro entre las manos y casi nadie sabía de él. Fue algo chocante: el trabajo ya se hacía y se hacía de maravilla, pues ahí están Xavi, Messi, Iniesta y compañía que lo atestiguan. Pero parecía estar en un ámbito de sombra, probablemente de forma involuntaria, tanto por parte del club como del periodismo.
 Por momentos pareciera que el camino no hubiera sido sinuoso, o que no se hubiera dudado del rumbo a seguir. ¿Cuál fue para vos el momento más complicado que atravesó la cantera en estos últimos 20 años?
Los inicios de siglo. A Cruyff le sucedió Van Gaal (con el breve interludio de Bobby Robson) y en la cantera no hubo apenas alteración: Cruyff sembró las bases y Van Gaal creía en ellas, apenas con matices. Pero al empezar el año 2000, el club vive presa de un ataque de nervios colectivo, del presidente hacia abajo, y en esa etapa todo puede ocurrir. Incluso que se decida cerrar el trabajo en el fútbol base. De hecho, se planteó. Afortunadamente, en el Barça siempre hubo gente con sentido común, al estilo de un Carles Rexach capaz de firmar a Messi en una servilleta de papel.
Ante el Levante, en la primera rueda de La Liga, el Barcelona llegó a poner once jugadores surgidos en su club. ¿Qué valoración hacés de esto? En el libro mencionás que algunos marcan el peligro de que se termine haciendo una cuestión endogámica, de secta, que impida tomar elementos de fuera. 
De un lado, parece una culminación: todo el equipo con gente formada en casa. Pero el cuerpo técnico tiene mucha sensatez y huye de grandilocuencias. Lo hace ahora con Tito Vilanova y lo hacía con Pep Guardiola, todos ellos hijos de La Masia, por cierto, igual que el segundo entrenador (Jordi Roura) y el preparador físico. Saben que el proceso continúa y que habrá nuevas ocasiones en que se juegue con once de casa e incluso se pueda ganar con ellos un gran título, pero no quieren convertirlo en ningún símbolo. De hecho, el Pep se negó a alinear a los once canteranos (y pudo ganar con ellos la Champions de 2011) para evitar que se sacralizara el asunto. Pep decía siempre que quería mezcla de sangres: un Mascherano, un Abidal, un Keita, un Alves, gente diferente para que la mezcla resulte explosiva.
Es una pregunta casi imposible de responder, pero, ¿crees que Messi hubiera llegado a lograr todo lo que hizo si hubiera sido formado en otro lugar?
Lo dudo. Su talento sería el mismo y sus gambeteos y la eficacia y todo el maravilloso cúmulo de cualidades que posee. Pero el entorno en que creció, alrededor de una idea muy concreta del juego, incrementó sus capacidades. De ahí que el mejor Messi siempre se vea con el Barça. Le habría sido muy difícil encontrar semejante caldo de cultivo en otro lugar.
 Lograste hablar con Pep Guardiola (bajo la condición de no grabar la charla) durante el armado del libro. ¿Cómo fue esa charla? ¿Qué anécdota o aspecto particular me podés contar de la misma?
Agradabilísima. Pep es un tipo encantador, un enfermo de fútbol. Se nos hizo muy tarde a base de charlar del juego. Quizás lo más curioso fue cuando le inquirí sobre las causas de que no salgan delanteros centros puro en La Masia. Fue como una revelación para él, como diciendo “¿Ah, sí? ¿Ocurre eso? Ni me había dado cuenta”. A él le preocupa el juego completo salvo ese aspecto: el 9. Dice algo así como que ya llegará (el 9) para enchufarla…
Si tuvieras que hoy por hoy (dos años después de que el libro fuera publicado) tomar tres jugadores que aún no estén asentados en el primer equipo, ¿cuáles dirías?
Sergi Samper, un mediocentro que combina cosas de Busquets, de Guardiola y de Xavi. Josi Quintero, un interior al que han reconvertido en lateral derecho y que tiene todo: velocidad, talento, regate, visión… Y Lee Seung Woo, un delantero coreano que se mueve como Messi: con que llegue a ser la mitad que Leo…
 ¿Vos también crees que el gran problema va estar cuando se retire Xavi, que es necesario encontrarle un reemplazante?
Y cuando se retire Messi y cuando lo haga Iniesta y cuando lo haga Valdés y Puyol y… Sí y no. El Barça actual tiene una fortaleza y una debilidad: posee una partitura excepcional, singular. Una hoja de ruta que marca el camino del tesoro. Basta con seguir el mapa. Pero a la vez, los intérpretes de la partitura son varios de los mejores de la historia y para sustituirlos no basta con tener el mapa: ¡hay que tener también a los mejores exploradores! Así que La Masia es el factor clave. No serán como Xavi, pero han de ser excelsos intérpretes de la partitura, aunque la toquen a otro ritmo.
¿Brevemente, una referencia de lo que fue el fallido proyecto de Barcelona Luján y qué sabes del convenio con Boca Juniors? 
Fue un buen intento. Un buen primer paso. Quizás había aspectos del acuerdo que podían haber sido distintos desde el primer día, pero resultó un impulso necesario para este segundo paso, ahora con Boca. Las referencias sobre el trabajo de Coqui Raffo son positivas. Demasiado pronto para saberlo con certeza, pero positivas. El acuerdo tiene sentido y lógica. Apunta a prometedor para ambas partes.
  ¿Tiene serias chances Maxi Rolón (extremo argentino) de poder llegar al Camp Nou?
Tiene talento. Es un jugador que me gusta, más fino técnicamente de lo que aparenta a primera vista, bastante rápido y que ha aprendido mucho del Idioma Barça. ¿Cómo para llegar al Camp Nou? Complicado, pero posible.
¿El día que el primer equipo no sea tan exitoso como el de hoy confías en que se mantenga este proyecto deportivo?
Este es el interrogante que también me planteó Guardiola en nuestras charlas: ¿Cuándo el viento sople en contra, qué? Pues habrá que verlo.

JURGEN KLOPP mucho más que un entrenador.


Jürgen Klopp.

por EMMANUEL RAMIRO el 16 octubre, 2015.

Jürgen Klopp no conoció a Ernest Edwards. Aunque quizá entre carcajada y carcajada ya haya oído hablar de uno de los más míticos editores del Liverpool Echo. Fue él, hace ya casi 110 años, quien bautizó a la grada sur de Anfield como The Kop. Aquella mole de cemento empinado le recordó a una de las faldas de la colina Spion, en Sudáfrica, donde los Boers aniquilaron al imponente batallón de Lancashire. Corría el año 1900 y 3000 soldados de Liverpool perdieron allí la vida. Colina, en afrikáner, se dice Kop, y ahora Jürgen tiene ahí su nuevo reto.

Reavivar la pasión, el entusiasmo y el ardor guerrero de los habitantes de esa colina se presenta como necesario para coronar nuevas cimas. Desde ese rincón del estadio llegará el rugido más fiel para el nuevo general de la tropa. Un apoyo incondicional, no exento de la mística que rodea siempre Anfield, que deberá retroalimentarse desde el verde, desde el campo de batalla. Recuperar la autoestima y la motivación de sus hombres será el primer paso de Klopp. El juego, los goles y las victorias, llegarán después. Experto en agitar y exprimir los recursos, a orillas del Mersey se encontrará con un contexto reconocible, un grande venido a menos, pero en una competición, un país y un fútbol en el que nunca ha entrenado. El técnico alemán también deberá hollar esa colina en lo que supondrá un choque cultural y deportivo apasionante.

El simple anuncio de su fichaje ya contagió de un optimismo desaforado a la parte roja de la ciudad de los Beatles. Apoyado en su carácter extrovertido y carismático necesitó apenas una rueda de prensa para ganarse a su nueva afición. El resto corrió a cargo de los empleados de marketing del club que replicaron sus mensajes bajo el estribillo #TheNormalOne, el nuevo hit de Liverpool. Y es que la distancia con su antecesor en el cargo resulta sideral. Adiós al perfil bajo de Rodgers que terminó ahogado en sus dudas. Hola a la icónica gorra y gafas de pasta con la que vislumbrar nuevos horizontes.

EL KLOPP INTERINO
Nunca fue un gran jugador. Y su trayectoria evolucionó de la delantera hasta el refugio del eje de la defensa donde sus carencias se veían menos. Allí se asentó como un zaguero sólido que se limitaba a despejar el peligro y a evitar meterse en problemas. Nunca jugó en la máxima división y desde su salto a la profesionalidad solo vistió un camiseta, la del Mainz 05, con la que disputó 325 partidos repartidos en un total de 11 temporadas, récord para el equipo de Renania. Mucho menos tardó en cambiar el pantalón corto por el chándal. Hacía poco tiempo que le habían regalado una pizarra.  Era toda una señal. Casi sin darse cuenta estaba empezando su andadura como entrenador a orillas del Rin.

Kloppo, como es conocido en Alemania, se sentó por primera vez en el banquillo del Mainz el 28 de febrero de 2001. Lo hizo de manera interina y tras el despido inesperado del anterior técnico: Eckhard Krautzun. El Mainz jugaba fuera de casa y había que encontrar un entrenador de emergencia. Los jugadores reunidos con Christian Heidel, director deportivo del equipo, señalaron en una única dirección. Jürgen era el elegido. La anécdota llegó con la posterior llamada del entrenador de juveniles a la concentración.

¿Quién es el nuevo entrenador?
Durante los últimos 10 minutos, yo, contestó Klopp con una media mueca.
Y así sería durante los próximos siete años. Desde su interinidad evitó la caída a las catacumbas del fútbol alemán del club de su vida, le salvó de la Tercera división y tras ese éxito firmó un contrato de larga duración con Die Nullfünfer. Con Klopp a los mandos el equipo abandonó el furgón de cola de la 2.Bundesliga y se aupó a la zona noble. Su fútbol vistoso y descarado, sin los complejos de equipo pequeño que había arrastrado en épocas anteriores, le valió para alcanzar la promoción de ascenso dos años consecutivos (2002 y 2003). Pero entonces la suerte le fue esquiva.

En la 2002-2003 un gol separó a Kloop y sus muchachos de la gloria. El Eintracht resultó más efectivo que ellos en el play-off final y pocos pensaban que pudieran recuperarse de ese segundo varapalo. Lo hicieron. En 2004 se desquitaron de las desilusiones pasadas  y el Mainz alcanzaba por primera vez en su historia la 1.Bundesliga. El equipo no solo contaba entonces con la admiración y el apoyo de toda la ciudad, sino que la expectación levantada alcanzaba todos los rincones de Alemania donde el Mainz, con Klopp al frente, se había convertido en ese outsider simpático y respondón que llegaba a la máxima categoría del fútbol alemán con ganas de marcha.

Ni tener el campo más pequeño de la Bundesliga ni contar con el presupuesto más bajo impidió a Klopp y los suyos asentarse en la máxima categoría del fútbol alemán. La capital de Renania-Paladino disfrutaba con el juego directo, rápido y contragolpeador que Klopp imprimía a su equipo. Señas de identidad que más tarde perfeccionaría en Dortmund. Antes le dio tiempo a jugar la Copa de la UEFA con Die Nüllfunfer, otro hito más para una ciudad en la que el fútbol siempre ocupó un segundo plano. El billete europeo lo sacaron a través del ránking del Fair Play de la UEFA, fue en la temporada 2005/06 en la que el futuro campeón, el Sevilla de Juande Ramos, se cruzó en el camino europeo del Mainz.

Para entonces el equipo de Klopp ya no era ninguna sorpresa, el equipo se había asentado entre los diez primeros de Alemania y los rivales estudiaban a conciencia la forma de hacerles daño y penalizar sus errores.  La dinámica negativa llegó en 2007 y ahí Klopp se mostró falto de ideas, sin soluciones para navegar a contracorriente y el Mainz05 terminó ahogándose en el descenso. El técnico alemán no quiso, en cualquier caso, abandonar a los suyos y continuó en la 2.Bundesliga convencido de reverdecer viejos laureles, de devolver al equipo a la máxima categoría. No lo consiguió y en el verano de 2008 puso rumbo a Dortmund.

EL KLOPP MEDIÁTICO
El carisma y desparpajado mostrado por Jürgen ya en sus primeras ruedas de prensa en la Bundesliga no pasó desapercibido para el mundo de la comunicación. Desde mediados de 2005 el entrenador del Mainz05 era el encargado de comentar los partidos de la Mannschaft en la ZDF. Su verbo fácil y sus explicaciones al alcance de cualquier aficionado convencieron a los directivos de la televisión alemana para contar con él también en el Mundial de Alemania. Aquel campeonato fue el salto al estrellato mediático del irreverente y desaliñado Jürgen Klopp.

Sus análisis tanto en las retransmisiones como en los resúmenes posteriores sorprendieron hasta al propio Beckenbauer, pareja televisiva del nuevo técnico del Liverpool. Y su estilo supuso toda una revolución en 2006 para la ZDF que comenzó a sobreimpresionar las imágenes con flechas, círculos o triángulos para mostrar el fútbol de otra manera, al más puro estilo Klopp, como si estuviera pintando sobre la pizarra de su vestuario.

Más tarde, ya con el Dortmund no tuvo reparos en mostrar ante las cámaras la joya de la corona del BVB: la Footbonaut. Una revolucionaria instalación de entrenamiento con la que los jugadores borusser mejoraban el pase, la capacidad de reacción, y los controles entre cuatro paredes. Klopp, como licenciado en Ciencias del Deporte, ha sido siempre un férreo defensor de la tecnología y ha intentado aplicarla en sus diferentes equipos.

EL KLOPP BORUSSER
En una de sus primeras entrevistas como entrenador del Borussia, Klopp habló del peor momento de su vida. “Perder a mi padre en el año 2000 debido al cáncer fue muy duro”, dijo, pero rápidamente afloró una media sonrisa en su rostro: “Creo firmemente que él está mirando desde allí arriba y se lo debe estar pasando pipa con lo que está sucediendo aquí”. Puro Klopp. Y es que gran parte  de los éxitos cosechados se los debe a su padre. De él aprendió la cualidad que más destaca, una dedicación total en busca de la perfección. Ese fue uno de los aspectos que cautivó desde el principio a Reinhard Rauball, Presidente del BVB. Su capacidad casi omnipresente dentro del club, al más puro estilo manager total y convirtiéndose en la imagen más icónica de los Borusser.

Klopp es un tipo especial, algo que ha demostrado en sus siete años como entrenador del Borussia Dortmund (perfectamente detallados en este artículo), donde llegó a hablar personalmente con patrocinadores del club para que siguieran apoyando al equipo en los peores momentos. Muchas veces se ha vendido una imagen suya de nerd futbolístico, de obsesionado de la tecnología y las grandes estadísticas para sacar ventajas competitivas. El propio Klopp no ha dudado en soltar alguna carcajada cuando le han abordado el tema. “En realidad de todos los datos estadísticos que manejamos solo me interesan una fracción pequeña”, aseguró en Tagesspiegel en 2012.

Eso sí, Klopp es un enamorado del vídeo. Tal y como ocurría en Dortmund antes, sucederá ahora en Liverpool, donde los DVD se apilarán en su despacho. Allí repetirá su ceremonia el día después de partido, viendo el encuentro en detalle, avanzando y rebobinando una y otra vez hasta escudriñar las claves de la derrota o la victoria. Habitualmente tarda entre cinco y seis horas en revisar un partido de 90 minutos y el martes, con todo ya organizado y estructurado, el técnico alemán mostrará los clips a sus hombres con lo que hicieron bien y lo que hicieron mal.

Tendrá bastante que observar y analizar en Liverpool, donde al igual que le ocurrió en Dortmund llega a un gran equipo venido a menos, con el rumbo desviado y con una plantilla descompensada y poco apropiada para el estilo desarrollado por Klopp en anteriores aventuras. Sin duda, está ante el reto de su carrera deportiva, el desafío necesario para asentarlo definitivamente entre los mejores entrenadores del Viejo Continente. Así se presenta Jürgen en la Premier League. Klopp in the Kop, donde necesitará tiempo para implantar su estilo y títulos para calmar la nostalgia que inunda las gradas de Anfield.

Emmanuel Ramiro es periodista.
martíperarnau.com


miércoles, 14 de octubre de 2015

ENTRENAR LA CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN. María José Alaminos.


Entrenar la capacidad de observación para superar una entrevista de selección
por María José Alaminos. @mariajosealaminoscoach.com
Co-autora del libro Coaching Deportivo con Eva Sancho - Alfredo Bastida.

Observar la conducta y las reacciones que el seleccionador puede tener es muy útil para ti como candidato ya que puede indicarte los aspectos que debes potenciar o cuidar durante tu entrevista, por ejemplo. Es habitual de forma natural observar la conducta de los demás y a partir de ahí extraer conclusiones: “parecía cansado”, “no estaba de acuerdo con lo que estaba diciendo”, “le caigo bien”, etc. Esto es algo natural pero a veces puede conducirnos a errores en la extracción de esas conclusiones.

Para cerciorarse de que las conclusiones que obtienes sobre la conducta del otro son verdaderas, en primer lugar, simplemente recoge los datos y hechos objetivos que percibes, no evalúes. En segundo lugar, extrae tus conclusiones pero busca verificar con otros datos y hechos que las conclusiones que has obtenido son efectivamente ciertas. ¿Cómo puedes averiguarlo? Preguntando directamente a la persona en cuestión, pero también contrastando tus propias observaciones con otras evidencias que las confirmen.

• ¿Te considera buen observador? ¿Por qué?
• ¿Cómo podrías mejorar tu capacidad de observación?

Te propongo realizar unos pequeños ejercicios que te ayudarán a trabajar sobre actitudes positivas o negativas en el otro y  para habituarse a observar:
• Necesitas la colaboración de otra persona para realizar el siguiente ejercicio. No necesitas tener un nivel profundo de amistad o de conocimiento. Pídele que se siete en una silla y piense en una persona que le caiga bien, por la que sienta aprecio. Mientras lo hace, observa su postura y cualquier aspecto que haya provocado un cambio físico, si esboza una sonrisa, si su expresión corporal se relaja, hacia dónde miran sus ojos, si realiza algún gesto en particular, etc.
• Luego pídele que piense en una persona por la que no sienta aprecio, que no le caiga bien y observa los mismos elementos buscando las diferencias de cuándo piensa en una persona que le agrada a cuando piensa en una persona que le desagrada
• Cuando haya realizado esta parte, pídele a la persona que te está ayudando a realizar el ejercicio que sin que le digas nada piense en uno o en otro y trata de adivinar en quién está pensando.
• Realiza el ejercicio tantas veces como sea necesario para coger destreza así como con el mayor número diferente de personas con las que puedas entrenar. Verás que poco a poco tu índice de errores decrece.
• Observa y escucha a una persona a la que veas con frecuencia ya que necesita realizar este ejercicio durante diferentes situaciones. Fíjate en diferentes momentos en ella y en los diferentes estados de ánimo por los que vaya pasando. Observa su lenguaje corporal y su voz. Su tono de voz podrá también ayudarte a percibir el estado emocional del otro.
• Prueba a ver una película quitando el sonido e intenta captar qué está pasando y las emociones que sienten los actores y las relaciones que se han creado entre ellos en base al guión. Pon el sonido aproximadamente cada 10 minutos para comprobar que tu percepción es correcta.

Hacer estos ejercicios te ayudará a desarrollar tu capacidad de observación. Al mejorar tu comprensión respecto a los demás, es más probable que descubras cómo actuar en diferentes situaciones para obtener el mejor rendimiento, no olvides que debes controlar el máximo número de aspectos a la hora de buscar con éxito un empleo, y este es uno de ellos.

Gracias,

María José Alaminos